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从杀价到杀薪:“价格杀手”格兰仕走向何方

从杀价到杀薪:“价格杀手”格兰仕走向何方

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来源:九个头条网
 
        据新华网4月16日消息,网传位于广东省中山市的格兰仕工厂14日发生群体性打砸事件。中山市委宣传部和格兰仕集团总裁办回应称:此次事件系新员工酒后闹事引发的200余名员工群体聚集,打砸中未出现人员伤亡。随后,中山市委宣传部相关负责人表示,该厂区已有300余名年轻员工于15日下午办理了自愿辞职离厂手续,辞职原因包括对工厂待遇、食宿条件不满等诸多原因。也有消息称,原因是抗议工资低于公司招工时承诺的标准。
 
        对此次事件,夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘表示,“醉酒”可能只是导火索,过激行为背后是员工的不满情绪。“微波炉在格兰仕的业务占主要部分,然而这一产品在中国已经走过了高速扩张时期。格兰仕的空调、洗衣机产品市场份额有限,企业没有定价权,但一直奉行低价策略,营收堪忧。”
 
        难道,在家电行业素有“价格杀手”之称的格兰仕这次真的黔驴技穷了?
 
1、微波炉领域的低价胜利
 
        1995年是中国微波炉市场的一个分水岭。此前格兰仕并无任何优势可言,格兰仕最终“取胜”的秘诀,就是“价格战”。
 
        按照格兰仕董事长兼总裁梁庆德的思路,格兰仕要做到微波炉产品的全球市场垄断:“做绝、做穿、做烂,在单一产品上形成不可超越的绝对优势,这叫做铆足力气一个拳头打人。”而格兰仕副总裁俞尧昌则这样定位价格战:“为什么我们要这样做?就是要使这个产业没有投资价值。”
 
        1996年8月,格兰仕微波炉第一次降价,平均降幅达40%,当年实现产销65万台,市场占有率一举超过35%。格兰仕的“价格战”有两大特点:一是降价的频率高,每年至少降一次,1996年至2003年的7年间,共进行了9次大规模降价;二是降价的幅度大,每次降价最低降幅为25%,一般都在30%~40%。从1993年格兰仕进入微波炉行业至今,微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右。
 
        格兰仕的多次大规模降价,的确使微波炉利润迅速下降,规模较小的企业根本无法支撑。据三星经济研究院的研究资料,格兰仕在当生产规模达到125万台时,就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下;当规模达到300万台时,又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。1997年、1998年,格兰仕微波炉的利润率分别为11%、9%。1999年,格兰仕主动将利润率调低到6%,此时,中国市场的微波炉企业从100家减少到了不足30家,格兰仕的市场份额达70%以上。
 
2、搅局空调业失败
 
        2000年是格兰仕的一个拐点。那时格兰仕微波炉已经快触到了天花板。微波炉的市场空间难以支撑格兰仕的快速发展,格兰仕也因此迎来了一个发展瓶颈,要么死守微波炉大王的荣誉慢慢走向衰落,要么开辟新的领域进行转型,以实现二次跨越发展。
 
        当时的空调领域被誉为家电行业里的“最后一块肥肉”,空调产品的利润率达20%~30%,且当时的空调业还处于群龙无首的状态。2000年,格兰仕宣布全面进军空调领域,并宣称要做“全球最大空调专业化制造中心”,2001年,格兰仕就实现产销量50万台。格兰仕想复制微波炉的成功模式,用价格战与规模化生产的模式切入空调领域。
 
        但是意外发生了。2001年,空调业一下子挤进来大量的新生力量,乐华、新飞、奥克斯等。接着,长虹、TCL、小鸭三大家电企业分别收购三荣、卓越、汇丰三家空调企业。资本的大举进入使空调业迅速由暴利转入微利,而这对格兰仕无疑是迎头一击。尽管格兰仕实现了空调的快速投产,但是其在空调领域的跑马圈地变得越来越无力。与微波炉这种小家电相比,作为大家电之一的空调产品却有着截然不同的技术、工艺、运营、销售等需求,尤其是空调领域需要的投资巨大。
 
        格兰仕副总裁、冰洗产业群总裁陈曙明透露:“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。空调不一样,我们的成本优势不明显,虽然我们的成本控制能力很强,但是由于我们的规模没有别人大,这种微弱优势很容易就被抵消了。”截至2011年,格兰仕空调仍旧在国内第四、第五的名次上徘徊。
 
3、陷入价格与品牌的矛盾循环
 
        当然,不可否认的是在各个细分市场上,“低价模式”的确给格兰仕带来了市场份额的切实增长。但矛盾的是,这一模式在品牌建设方面,收效甚微——除了无人能撼动格兰仕微波炉的市场地位,在其他小家电或白电市场上,格兰仕尚无太大建树。
 
        “格兰仕的做法还比较初级,对价格敏感的人群更有效,但对于服务与产品质量有更高要求的消费者,就不一定有吸引力了。”一位华南家电厂商销售负责人表示。
 
        实际上,从盈利模式来讲,低价只是起步,最好迅速将消费者引向其高端产品。然而,在家电业利润日趋透明并摊薄的今天,价格战却愈演愈烈。苏宁、京东等渠道商,或小米、乐视等互联网企业,都对挑起价格战乐此不疲。这迫使传统制造商格兰仕也不断以“低价”来增加曝光率,此举却不利于打造品牌。
 
        任何企业都难以摆脱对已有经验的路径依赖。格兰仕越是对低价模式精益求精,越是陷入价格与品牌之间的固有矛盾。
 
4、价格战的其它弊端
 
        实际上,在中国,价格战的运用非常广泛,因为谁都知道降价能带来更多的市场份额。从家电产品到通信市场,从汽车产业到电脑行业,无论是生产厂家还是中间商和销售终端,都将“价格战”当作杀敌利器,每当市场遭到侵蚀时就加以运用。
 
        但价格战在可能增加市场份额的同时,存在着极大的风险和隐患:一是两败俱伤。如果己方的降价严重损害了对手的利益,竞争对手可能会采取更大幅度的降价措施,一旦这种降价超出了双方的承受范围,就会两败俱伤。2012年8月15日,中国电商史上声势最浩大的一次价格战鸣金收兵,京东董事长刘强东通过微博宣布说,京东大家电三年内零毛利!另一家在中国在线酒店市场遭遇价格战的企业——艺龙,2013年巨亏1.68亿元。
 
        二是与心理预期错位。中国有句俗话,“好货不便宜,便宜没好货”,如果价格低于消费者的心理预期,可能会让消费者对产品质量产生怀疑,即便这种怀疑毫无依据。
 
        三是越高调的价格战带给顾客越高的期望值,若给顾客的承诺很难兑现,则令顾客有受欺骗的感觉。比如2012年的电商价格战,京东承诺比苏宁易购和国美便宜10%,而苏宁易购承诺若发现比京东贵则赔付双倍差价,国美也承诺比京东便宜5%等,实际上,这些承诺难以实现。虽然短期增加了销量,但让顾客对参战商家乃至对整个电商行业的信任度下降,长期对品牌和声誉的损失不可低估。
 
5、格兰仕去哪儿?
 
        格兰仕,全球最大的微波炉供应商,微波炉从磁控管到整机做全产业链,通过一轮一轮的价格战,把市场份额做到近半壁江山。而顶着“价格杀手”帽子的格兰仕,曾经一度试图在白电等领域复制微波炉的成功,却屡屡失败。
 
        尤其是最近几年,国内外市场形势、竞争环境都发生了很大变化。一系列刺激政策退出后,国内家电市场已进入发展的“平台期”,升级换代成为消费的主旋律,消费者不只求299元的微波炉,希望有更好的产品;海外市场,人民币升值等因素使原本已经薄如刀锋的利润雪上加霜;从竞争看,格兰仕和美的两大巨头已占了全球微波炉供应量的九成,美的近年力推战略转型,微波炉高端产品不断推陈出新,还建设了自动化程度较高的微波炉生产工厂。
 
        格兰仕被迫变革,据媒体消息,今年以来,格兰仕也发布多款精品电器。不仅加强了和天猫等电商的合作,格兰仕还提出了“产业电商”的概念,希望借助制造优势在互联网时代实现转型。另外,格兰仕今年还将与韩国大宇合作,借鉴大宇在自动化生产方面的经验。从“大规模、低成本”到产品创新,以提高附加值。
 
        低价策略这把双刃刀,最终使格兰仕由“价格杀手”变成了“工资杀手”,不得不走上转型的道路。国内制造业是否也应当引以为戒呢?