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换个角度看待厂家的备货

换个角度看待厂家的备货

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       站在厂家角度来说,在与经销商确定年度销售计划之后,就得要求经销商按照一定的进货计划进行打款发货,尤其在旺季来临之前,更要经销商确保有足够的库存,确保市场旺季时的足量供应。
 
       但是,厂家的备货计划,在实际执行中,也不是一帆风顺的。极少有经销商会全盘接受厂家的备货计划,大多则会强调当前的各类困难,要求降低备货量,或是趁机算旧账,旧账不清,备货暂缓。当然,也有一些经销商自己已经有明确的厂家进货计划,任凭你厂家业务人员说破嘴皮,也不会更改。总体而言,在备货这个问题上,厂家大多数是主动积极推进,而经销商则是被动抵触躲闪。厂家之所以热衷于要求经销商备货,是因为这备货对厂家的好处不少 :
 
       1 . 缓解厂家自身的产能压力。提前规划好旺季的生产安排。通过产能放大,实现生产成本及采购成本的进一步控制。
       2 . 逼迫经销商强化对本厂家的产品销售工作。毕竟,货都压了那么多在经销商的仓库里,你经销商不卖也不行了。
       3 . 吸走经销商手头的资金。“男人手头有闲钱就会变坏”,而经销商老板手头有闲钱,就有可能会买房置地,引进新厂家新产品,或是有可能被其他厂家搞走,所以,得要先下手为强,及时把经销商手头的闲钱吸走。
       4 . 强占经销商及下游客户的仓库。即便经销商有意向也有钱引进其他厂家的产品,但是,只要是仓库爆仓,想进也进不了,下游客户也是一样的道理,也许没有检测到经销商手头究竟有多少钱,但至少可以知道经销商的仓库还能压下去多少货。库位一旦被占用,基本上也就大大压缩了经销商老板再引进其他产品的空间了。
       5 . 确保年度销售计划的完成。在旺季前的备货,也就是提前预收未来的市场销量。经销商一次足量的备货,将直接推进年度销售计划的完成,先不管市场实际动销情况如何,至少,这打款发货到位,今年的计划完成了。厂家的业务员到销售总监,这颗心算是能放下来了。
 
       6 . 对市场正常销量及品牌形象的维护。备货充足,正常的产品销售工作得以维系,不会出现因为断货,而对销量及品牌形象所产品所产生的负面影响。
 
       以上这些是厂家的看法,经销商可不这么认为 :
 
       1. 经销商无需考虑产能的问题,也没有产能压力,厂家的产能关我经销商什么事!
       2 . 一旦接受厂家的备货计划,自己就被动了,与厂家之间也就没有什么回旋谈判的余地了。
       3 . 一旦厂家的备货计划成功,就意味着经销商自己的资金被厂家占压,在现金流越来越宝贵,资金借贷成本越来越高的今天,自然要尽量减少自己的资金被外部占压。
       4 . 仓库库位成本现在也是越来越高,在大多数地级市,已经很难找到二十块以下的市区仓库了,甚至,有些经销商已经开始把仓库的货位成本精确核算到每个栈板上了。在这个背景下,经销商自己的仓库,决不能变成厂家随意占用的仓库了。
       5 . 若是今年的销售计划能顺利完成,估计来年厂家给开出的销售计划会更高!所以,即便今年能轻松的完成厂家任务,也得踩踩刹车,至少在表面上,给厂家感觉是我经销商使出吃奶的劲头,好不容易才完成今年的任务,明年可别随便再加了。电商ERP
       6 . 至于厂家所强调的库存不足,会导致缺货什么的,经销商大多不以为然,现在物流很方便,调货很快,周边区域市场的借货也很方便,即便这个厂家的产品缺货,也可以用同类厂家的产品来弥补嘛,反正都是我经销的产品,卖哪个都挣钱。
 
       厂家也能利用备用计划,来促进经销商对年度销量计划的完成,一般来说,旺季来临前的备货,很有可能直接实现年度销量计划的完成。同时,经销商的足量备货,也是在实际意义上巩固了厂商合作关系,这么多货都压在经销商的仓库了,不好好合作也不行啊。
 
       基于厂商双方对备货的不同看法,导致双方在备货问题上总是有扯不完的皮,而且还是年年扯皮,厂家单方面的备货规划总是被经销商的实际进度所扰乱。为了加快备货进度,厂家也会针对性的推出一些举措,例如:
 
       1 . 威逼型。备货计划完成不佳的,年终返利、费用核销等方面会受到直接的牵连,胆敢不从,扣钱扣钱扣钱!
       2 . 利诱型。给政策,打鸡血,在原有返利政策上再推出特别的奖励政策,只针对备货计划,多备多得,多多益善。
       3 . 责任分解到业务员。把备货计划直接分解到业务人员头上,甚至与业务人员的年终总体考核直接挂钩,这次备货计划不完成,全年的业绩考核都要打折扣,逼迫厂家业务人员把经销商老板缠着不放,装勤快装可怜装孙子等等招数频出。站在客观的角度,备货本身也是厂商双方共同在推动业绩提升,运作得当,也是相得宜彰,本身不是个坏事情,但是,问题是出在厂家对经销商了解程度不够深入,较少有换位思考,且备货手段过于粗糙简单而导致的。那么,作为厂家,在引导经销商备货这个问题上,有哪些方面可以进行一些策略性思考呢?
 
       一、备货的姿态
       有些经销商之所反感厂家的备货计划,是因为厂家往往把自己当成经销商的上级单位,使用强行命令指挥的姿态,强令经销商接受备货计划,动不动还搞出一些惩罚方案出来。
       备货应该是厂商双方在平等状态下的协商结果,而不是指挥命令!
 
       二、为什么要备
       货这个备货究竟是站在谁的角度上的?若只是厂家为了完成自己的年度规划,促进厂家自己的产品销售工作,对不起,经销商不一定买这个账,若是换个角度呢?
       1 . 是帮助经销商拓展市场空间。
       2 . 是帮助经销商强化自身的销售能力,深挖业务团队及下游客户的销售潜力。
       3 . 是共同排挤竞争对手,利用备货来建立防御线,阻击竞争对手对下游客户的备货计划。
 
       三、备货之前既然知道经销商不是那么喜欢备货,也知道经销商会在备货这个事情上找出一些理由出来,为什么不把工作做在前面?
       1 . 当地市场空白终端网点(经销商还没有做进去的)的统计分析。
       2 . 下游客户的销量提升空间分析及试验点证明。
       3 . 厂商之间历史遗留问题的清理,争取在备货之前有所解决,至少也要启动解决程序。
 
       四、是厂家备货,还是厂家的业务员备货
 
       这是备货问题中最大的障碍,经销商不是不相信厂家,咬咬牙的话也能接受厂家的备货计划。有些时候,之所以死活不接受,主要是因为厂家业务人员的问题。
 
       也就是说,经销商认为这个备货计划根本就不是厂家的行为和意图,而是厂家某个业务人员,或是某个省区经理,为了个人年度业绩的完成,乃至个人的奖金收入,而出台的个人行为。甚至,还有些厂家业务人员,在鼓动经销商超额完成备货计划,自己拿到奖金之后,就拍拍屁股离职了,留下爆仓的货物和一堆的口头承诺,让经销商自个儿慢慢消化去吧。
 
       这些情况不是危言耸听,而是在实际中大量出现,搞得经销商一朝被蛇咬,十年怕井绳,所以,作为厂家高层,要有所考虑,在厂家总部层面与经销商保持通畅的沟通,在信息传递方面,确保传递出来的备货计划是厂家的企业行为,而不是厂家某个业务人员的个人行为。
 
       五、提供增值服务
 
       有些经销商也不是不想备货,而是实在没钱备货,钱呢,被压在应收账款里,面对厂家的备货计划,心有力而余不足。面对这种情况,一味地向经销商施加备货压力也没有多少实际意义,而应该主动来帮经销商一把,例如帮助经销商优化其应收账款管理体系,清理收账难的障碍原因,分析下游客户的结算规律,培训经销商业务人员的收账效率,设计专用的收账策略,在总体上提升收账效率,推动经销商的应收账款逐渐的良性化改善,毕竟,这些应收账款压在下游客户那里,不会产生价值,是死钱,而收回来,拿去备货,则是活钱。经销商也会对厂家心存感激,备货方面的沟通和推进起来也会顺畅很多。